Nastal čas určit údržbě strategii

-- 16.03.2018

Průmyslovou údržbu nelze správně dělat bez strategického přístupu, tvrdí Michal Brijar a Jan Burian ze světově známé poradenské společnosti EY. Svůj názor nezakládají na analýzách od stolu, jak by si laskavý čtenář mohl nesprávně domýšlet, ale z vlastních zkušeností z průmyslových provozů a z řady již realizovaných projektů poukazují na výhodu koncepčního přístupu. Existuje tedy mezi údržbou a strategií rovnítko také v tuzemských provozech? 

Michal Brijar: Když řešíme projekty, slovo strategie se v údržbě používá opravdu velmi zřídka. Hodně ovšem záleží na oblasti průmyslu, ve které se pohybujete. Společnosti nicméně začínají vnímat, že strategie údržby je důležitá. Svou roli hraje i to, že se snažíme vzdělávat domácí trh, tedy upozorňovat na to, proč je ve společnostech důležitá strategie a co přesně by měly firmy v rámci strategie dělat. Osobně se často pohybuji v oblasti hutního průmyslu, kde se vyskytuje mnoho zařízení závislých na nákladech, a musím podotknout, že rozpočty na údržbu jsou v těchto společnostech ve srovnání například s výrobci automobilových komponentů relativně vysoké. Proto firmy každý rok řeší, jak správně přerozdělit rozpočet a náklady na údržbu jednotlivých zařízení. Velmi často platí, že firmy fungují v jakémsi „historickém módu“ – takto jsme to jednou na začátku nastavili – a následně se už detail rozpočtu příliš výrazně nemění, nevyvíjí. Údržba je dnes stále více zaměřená zejména na preventivní údržbu, ačkoli v současnosti je stále výraznější trend digitalizace. Trend se velmi pomalu proměňuje, lídrem je zejména automobilový průmysl, kde se kontinuálně hledají způsoby, jak snižovat náklady. Velký potenciál byl odhalen právě v prediktivní údržbě. Průmysl strojírenský nebo těžký je stále silně zaměřen na preventivní údržbu a historické znalosti zařízení. Strategie je ale důležitá, firmy ji začínají vnímat a je úzce spjata i s naší činností. Důležitým faktorem jsou také finance – každý vedoucí si musí ročně obhájit rozpočet pro své oddělení, přičemž vedení společnosti má často tendenci rozpočet spíše snižovat. V současnosti nevyužívají společnosti potřebné nástroje, které by manažerům ve vedení společností pomohly prokázat, že rozpočet byl stanoven správně a že náklady budou opravdu efektivně využity. 

Kde by podle vás měla začínat strategie údržby? Určitě to nebude při plánování odstávky. 

Jan Burian: Důležité je především určit si definici strategie. Strategie v údržbě znamená ptát se, jakým způsobem udržuji majetek ve firmě. Z toho pak pramení další kroky v rámci toho, jak údržbu řídím. Začátek znamená podívat se na dlouhodobou výrobní strategii firmy, jak a na čem chce vyrábět a jak hluboko lze se strategií údržby jít. Analýzou řady parametrů výrobních zařízení, například technického stavu či kritičnosti pro výrobu, lze definovat, jak by bylo vhodné se o zařízení starat.  Prvotní myšlenka, tedy jaký typ údržby na které zařízení aplikuji, pak nastartuje další kroky. Když vím, jaký typ údržby potřebuji na určitý časový horizont, můžu si definovat další parametry: Stačím na údržbu sám? či Budu ji „nakupovat“ jako službu? Pokud znám odpovědi na tyto otázky, mohu definovat složení údržby v továrně. Vlastní nastavení organizace údržby vychází ze základní strategie, pojí se s ní mimo jiné i řízení náhradních dílů. Když vím, co chci udržovat a s kým, následuje volba vhodných IT nástrojů. Dalším krokem je pak hledání ukazatelů výkonnosti, jakým způsobem budu připravovat rozpočet apod. Poté už jde o soubor úkonů, které definují, jak údržbu řídit jako celek. 

Jakou roli ve změnách strategie údržby hraje Průmysl 4.0 a nové technologie, které se do údržby dostávají? 

Jan Burian: Role není zatím příliš velká, ale časem bude výrazně zesilovat. Klasický přístup ke strategii údržby často reprezentovalo heslo „run to failure“ neboli „funguje to až do poruchy“, vycházel tedy z preventivních přístupů spjatých s cykly či časy. Nové přístupy umožňují on-line sledování v reálném čase a generují obrovské množství dat, se kterými je možno dále pracovat. I strategie údržby tak již zahrnuje využití digitálních nástrojů a analytických přístupů. Nemá však smysl aplikovat je přes celou šíři továrny vzhledem k vysokým nákladům. V moderní firmě musí přístup ke strategii zohledňovat nové technické možnosti, což je úzce spjato právě se strategickou logikou – je třeba vědět, co a kde se bude implementovat. 

Michal Brijar: Strategie jako taková zůstává pořád stejná, navíc ale přibývají možnosti, které nabízejí digitální technologie. Když jsme se dříve bavili o prediktivní údržbě, každý měl na mysli inspekce a jednorázovou diagnostiku zařízení, což bylo hodně náročné zejména na lidské zdroje. Dnes můžeme sledovat vybrané kritické parametry na zařízeních v reálném čase, následkem čehož dochází ke změně přístupu řízení údržby. Dříve se rozlišovala reaktivní, preventivní a prediktivní údržba, což vychází ze strategie podle kritičnosti zařízení. Příchodem digitálních prvků v údržbě se poměry mění, více se přiklání k prediktivní údržbě, ke sledování stavu zařízení v reálném čase, což s sebou samozřejmě nese i nové požadavky na zdroje, zejména personální. To je to, proč se strategie vyvíjí, a plusem jsou digitální řešení. 

Předpokládám, že v dnešní době se i do tvorby strategií promítá nedostatek zaměstnanců ve výrobě, potažmo přímo v údržbě. 

Michal Brijar: S příchodem nových technologií jsou definovány i nové požadavky na personální zdroje. Struktura profesí se výrazně mění, již to není o klasických zámečnících či elektrikářích, poptávka je zejména po elektronicích a mechatronicích. To si firmy uvědomují, často se snaží „nezaspat“ a začít podobné odborníky na trhu „sbírat“. Společnosti se ale potýkají i se stárnutím personálu, postupně odcházejí odborníci a ve firmách se ztrácí potřebné know-how. I v tomto by mohly prvky digitalizace pomoci, a to zejména částečným nahrazením kvalifikace lidí. Strategie ale nepomůže v tom, jakým způsobem nové zaměstnance nabrat. 

Jaká je hlavní motivace firem a co vlastně dokáže přinést? Vychází častěji z potřeby firmy, nebo z vaší nabídky služeb? 

Jan Burian: Primární potřeba nastavit strategii údržby vychází od top managementu i ze strany vlastníků nebo generálních či finančních ředitelů. Stabilizovaný přístup k definování strategie údržby totiž pomůže rozkrýt, jaké náklady byste měli investovat a v jakém čase, což je pro vedoucí pracovníky řídící finance podniků transparentní a velice zajímavé. Naše zadání často a možná překvapivě pochází právě od finančních manažerů, kteří požadují, abychom se na strategii v údržbě podívali a spojili ji s definováním nákladů. Když pak jdeme v hierarchii níže a komunikujeme přístup ke strategii, u údržbářů se setkáváme většinou s dobrými ohlasy. Na druhou stranu nastavení podobných přístupů není jednorázovou záležitostí a nezabere jedno odpoledne. Je to časově poměrně náročná věc, musíte jít do detailů u každého zařízení ve firmě, což je například u chemiček nebo oceláren opravdu náročné, a celý proces může trvat i několik měsíců. Proto se jim do toho moc nechce. Uvítali by sice změnu a vývoj, vnímají ale hlavně pracnost a to, jak jsou zavaleni operativou. Nemají čas se zastavit a věnovat se strategickému pohledu. Rámec strategie může vymezit konzultant, ale definovat vlastní přístupy řízení musí technik údržby, tedy někdo, kdo zařízení zná do detailu. My poskytneme základní vodítka a pak můžeme dohlížet, zda je přístup všech standardizovaný. Když je totiž mechaniků dvacet nebo více, zajistit jednotný přístup je klíčové. Z pozice řízení je záměr jiný než u lidí, kteří v dané oblasti reálně pracují. 

Když už jste zmínil finanční aspekt údržby, dá se nějak kvantifikovat návratnost vámi zaváděných řešení? 

Michal Brijar: Když se budeme bavit o strategii, naše práce většinou začíná kategorizací zařízení a určením jejich kritičnosti. Následně přerozdělíme svůj rozpočet podle kritičnosti zařízení a začneme alokovat náklady na údržbu k zařízením, která si to opravdu zaslouží, výsledkem čehož snížíme neočekávané prostoje a zvýšíme dostupnost zařízení v některých případech až o 15 %. Samozřejmě záleží na tom, v jakém typu firmy se pohybujete. V jedné automobilce jsme pomáhali se strategií zavádění prediktivní údržby; jednalo se o firmu, jejíž výdaje na údržbu přesahovaly miliony eur. Návratnost projektů nebyla vyšší než dva roky. Vždy se snažíme o návratnost maximálně do dvou let, závisí ale také na rozsahu implementovaných řešení. 

Trochu to vypadá, že tato koncepce má smysl jen pro velké firmy. Pro jak velkou firmu se vyplatí pohlížet na údržbu strategicky?


Michal Brijar:
V zásadě se to vyplatí pro každou firmu, která má svou vlastní interní údržbu nebo která musí udržovat svá zařízení. Na začátku je vždy potřeba vědět, jak správně rozdělit náklady na zařízení, aby byla v dobré kondici. Neexistuje žádná hranice, která by určila, že dává smysl řešit strategii. Když údržbu realizujete a máte na ni interní rozpočet, musíte řešit strategii. Rozhodujete, co zajišťovat interně, co externě, jak obstarat náhradní díly atd.

Jan Burian: Pravdou ovšem zůstává, že s velikostí firmy se komplexita rozrůstá, logicky tak trvá déle nastavit veškeré procesy. My se primárně věnujeme firmám větším, benefity a dopady na úspory pak raketově rostou. 

Zmínili jste i externí zajištění údržby. Existují některé oblasti, které je lepší nechat zajišťovat zvenčí? 

Michal Brijar: Z vlastní zkušenosti mohu říci, že firmy procházejí různým vývojem od stoprocentního outsourcingu ke stoprocentnímu insourcingu. V současnosti se situace stabilizuje. My tvrdíme, že veškeré plánované události, jako jsou zejména střední a generální opravy a aktivity, na něž jste schopni se dobře připravit a ve kterých nemáte vlastní know-how, je dobré nakupovat. Naopak veškeré neplánované aktivity, především pro kritická či klíčová zařízení, jejichž odstávky jsou z hlediska toku výroby fatální, by měly mít k dispozici vlastní údržbu. Plánované akce většího rozsahu je tedy vhodné řešit externě, běžnou provozní údržbu naopak interně. 

Jan Burian: Není to kritické? Je to za dobré peníze? Je možné outsourcovat? Je to něco speciálního, co bychom špatně sháněli? To si zachovejme. Ve firmách vznikají i různé „hybridy“. Jednou jsme na Ostravsku pořádali výběrové řízení na outsourcing údržby a přihlásilo se nám poměrně velké množství firem. Když jsme podobný problém řešili na Karlovarsku, zjistili jsme, že možnosti firem, které by údržbu dovedly dodávat, v tomto kraji nejsou takové jako na Ostravsku. Zatímco v Karlovarském kraji jsme mohli vybírat mezi jednotkami firem, v Ostravě to byly desítky společností schopných dodávat řešení pro údržbu. I to má podstatný vliv.

Vy máte vše pěkně z první ruky. Prozraďte, existují v údržbě tzv. megatrendy? 

Michal Brijar: V oblasti údržby je trendů relativně dost. Aktuální je zejména konektivita a datová způsobilost strojů. Trendem je také získávání dat a jejich vyhodnocování – vibrace, teploty, tlaky, provozní data zařízení. Existují platformy, které data vizualizují a informují přímo údržbáře. Trendem je také sledování kritických parametrů zařízení s následným porovnáním se stavem určité poruchy a predikováním pravděpodobnosti opětovného výskytu, dále pak provázání prediktivní předpovědi se systémem řízení údržby, např. formou mobilních platforem – konkrétním lidem přijde informace o možné chybě na konkrétním zařízení. Ke slovu se dostávají i principy rozšířené reality, 3D tisku náhradních dílů či pokročilá analytika atd. Je možno říci, že prvky digitalizace, které se aplikují ve výrobních procesech, lze využít také v oblasti údržby. 

Jan Burian: Obecně je trend postaven na využití dat. Dnes můžeme mít v reálném čase on-line zdroje dat, které mohou údržbáři využívat, a od toho se odvíjejí veškeré zmíněné trendy. Co se týče rozšířené reality, málokdo věří, že v ní je nějaká budoucnost. Právě v této oblasti ale spolupracujeme například s jednou automobilkou – může se jednat o pracovní návodky, vzdálenosti v navádění zaměstnance, využití bodů nebo o prosté zobrazení parametrů skrytých ve stroji. Není ani tak důležité uvažovat o tom, jestli bude mít zaměstnanec brýle nebo tablet, mnohem důležitější je dostupnost praktických aplikací a sledování dalšího vývoje technologií. 

V teorii to všechno vypadá moc pěkně, ale jak to funguje ve skutečnosti? Jaká je běžná denní realita, když jsou nakoupeny softwary, aplikace? Čeká se stále na poruchu? 

Jan Burian: Výjimky potvrzující, že to tak není, byste v České republice spočítali na prstech jedné ruky. Vycházíme z průzkumu EY, kdy jsme využili data ze 40 továren. Nechali jsme analyzovat řešení z oblasti Průmyslu 4.0 a digitalizace. Sledovali jsme, jak se řeší údržba nebo „lepší condition monitoring“. Využití je spíše v nižších jednotkách případů. Ale i digitální technologie musejí být provázány s procesy ve firmě. Poměrně často se stává, že si firmy nechávají zpracovávat koncepty na rozšířenou realitu či využití dat, ale v reálu je pak nikdo nevyužívá a zůstávají na úrovni „hraček“. Velmi záleží také na lidech samotných. Nejde jen o integraci a vymýšlení, ale o praktické využití a benefity. Ty nezískáme, jestliže nejsou procesy vzájemně propojeny. 

Michal Brijar: Naprosto souhlasím, většina firem, kam přicházíme, má ve svém portfoliu systém pro řízení údržby (CMMS), ale i další systémy a aplikace. Když se ovšem budeme bavit o jejich využití v denním režimu a o míře propojení navzájem (integrace), zjistíme, že jsou používány částečně nebo jen jako izolovaná řešení. Další rozměr situace získává v případě větších firem, které mají více provozů, a tudíž většinou silně decentralizované řízení, a proto co provoz, to jiné IT řešení.

Jan Burian: Je dobré si uvědomit, že pokud si nastavíme horní a dolní mez průběhu parametru a systém sleduje pouze trend, nejedná se ještě o predikci. Opravdová prediktivní údržba je totiž postavena na tom, že systém dlouhodobě „krmíme“ daty, čímž dostáváme bázi pro predikci – tedy pro stanovení pravděpodobnosti možného výskytu poruchy v daném časovém horizontu. Pokud tedy do systému dodáváme provozní data, stále jej tím učíme. V jednom projektu, který realizují naši kolegové v Německu, takto model učí a zpřesňují již tři čtvrtě roku.

EY na poli průmyslové údržby

„Jsme schopni svým poradenstvím pokrýt v podstatě všechny aspekty života ve výrobní firmě, tím pádem i většinu aspektů v rámci řízení údržby, s výjimkou řízení samotné opravy. Definujeme přístupy k řízení strategie, řešíme implementaci a pořádáme workshopy, které vedou ke standardizaci procesů ve firmě. Dále nastavujeme organizaci, řešíme procesní problematiku, nastavení náhradních dílů, výběr CMMS systémů. Problematika je opravdu široká a zahrnuje i přístup k účtování údržby, nastavení sledování ukazatelů výkonnosti nebo definování rolí a odpovědností. Právě přesah do firemní a digitální strategie a do problematiky plánování a řízení výroby nám umožňuje údržbu lépe naladit na celkové potřeby a zvyšování výkonnosti firmy.“