Print

Rozvoj podniku, který se zaměřuje na trvalé zlepšování

-- 30.11.2015

Prediktivní (hlavní) ukazatele pomáhají předvídat nejen zaostávající výsledky, ale slouží rovněž jako výchozí bod pro trvalé zlepšování, protože měří procesy, které mohou být přímo řízeny.

V rámci koncepce trvalého zlepšování jsou dnes pro úspěšné podniky neustále modifikovány a vylepšovány způsoby, jakými fungují, aby byly schopny řešit interní a externí faktory, které představují jak hrozby, tak i nové příležitosti. Jakýkoli podnik, jenž není schopen neustále se zlepšovat, a to bez ohledu na svou aktuální pozici na trhu, bude nakonec překonán těmi, které toho schopny jsou.

Systém měření a formální řešení problémů jsou klíčovými prvky v rámci snah o trvalé zlepšování. Zlepšení na jakékoli úrovni vyžaduje objektivní posouzení, na jaké pozici se organizace aktuálně nachází, a jasnou představu o tom, kde by se nacházet chtěla. Poté, co byly stanoveny jasné cíle, musí organizace převzít zodpovědnost za jejich dosažení.

Objektivní hodnocení procesů a vytváření zodpovědnosti v rámci jejich zlepšování jsou dvě oblasti, v nichž mnoho společností zaostává. V minulosti nebyl na tyto záležitosti kladen takový důraz; v blízké budoucnosti se však bude jednat o ty nejběžnější manažerské dovednosti.

Klíčové podnikové ukazatele, jako jsou náklady na provoz a údržbu (O&M), rozpočtové odchylky a výdaje na jednotku, jsou běžná měření, která používáme pro stanovení výkazu zisku a ztráty. Klíčové ukazatele výkonnosti, jako je dostupnost zařízení a výrobní ztráty v důsledku prostojů, jsou také dobře známé a široce používané nástroje. Ačkoli každé z těchto opatření je prospěšné a smysluplné, přispívají pouze malou měrou ke koncepci trvalého zlepšování, protože se jedná o tzv. zaostávající ukazatele, lépe sekundární nebo reflexivní ukazatele. Sekundární ukazatele totiž měří výsledky procesu, nikoli kroky procesu.

Sekundární ukazatele měří výsledky na hony vzdálené od individuálních a skupinových činností a z tohoto důvodu nejsou schopny poskytnout informace o skutečném problému nebo řešení. Sekundární ukazatele nám nedokážou poskytnout odpověď na otázku „proč?“, když se objeví nežádoucí trend. Chcete-li získat odpověď na vaši otázku „proč?“ a dosáhnout tak zlepšení a řešení vašich problémů, musíte se zaměřit na hlavní neboli prediktivní ukazatele.

Vyhodnocování prediktivních (hlavních) ukazatelů

Prediktivní ukazatele jsou ty, které měří specifické činnosti a procesy, o nichž je známo, že mají vliv na sekundární ukazatele. Například dobře provedený proaktivní/preventivní/prediktivní program údržby povede ke snížení výskytu mimořádných událostí a neplánovaných odstávek zařízení.

Prediktivní ukazatele pomáhají předvídat nejen sekundární výsledky, ale slouží rovněž jako výchozí bod pro trvalé zlepšování, protože měří procesy, které mohou být přímo řízeny. Za účelem rozvíjení pracovních činností na světové úrovni mohou manažeři:

  • oficiálně monitorovat všechna svá klíčová zařízení a náležitě provádět obchůzky;
  • vytvořit a dodržovat program preventivní údržby zaměřený na klíčová zařízení;
  • proškolit operátory ohledně standardních provozních postupů (SOP);
  • praktikovat účinnou a včasnou identifikaci práce;
  • efektivně naplánovat a rozvrhnout veškeré nápravné údržbářské práce s cílem minimalizovat prostoje zařízení;
  • optimalizovat úroveň zásob a tím podpořit účinné plánování a rozvrhování;
  • zaškolit všechny operátory, aby byli schopni ovládat a provozovat klíčová zařízení při dosažení optimálního výkonu;
  • řešit v souladu s předpisy všechny opakující se poruchy zařízení.

Přímo řiditelné procesy, jako jsou ty výše uvedené, je nutno měřit, aby dohlížející pracovníci a manažeři získali přehled a určili, ve kterých oblastech je zapotřebí zahájit proces trvalého zlepšování.

Výsledky měření jsou užitečné natolik, nakolik jsou přesné. Již po celá léta mnoho společností používá všech obchodních a podnikových ukazatelů výkonnosti nejen pro výpočet zisku či ztráty, ale rovněž jako individuální měření výkonu. Některé společnosti dokonce zavedly programy „pohyblivé složky platu“, kde se výpočet prémiových položek platu částečně opírá o výsledky obchodních a podnikových ukazatelů výkonnosti. Tato praxe nemusí být nezbytně nežádoucí, ale může sloužit jako podpora silného psychologického spojení mezi „dobrými“ a „špatnými“ výsledky měření s patřičnými odměnami a újmami pro zaměstnance.

Aplikujeme-li toto na prediktivní ukazatele, programy „pohyblivé složky platu“ mohou podkopat integritu výsledků měření a naději na trvalé strukturované zlepšení.

Proč? Protože žádný rozumný člověk dobrovolně neposkytne informace, které by měly za následek snížení jeho odměn nebo jiný způsob postihu: lidé mají tendenci upravit čísla takovým způsobem, aby naznačovala výsledek, o němž se domnívají, že je pro společnost žádoucí.

Měření výkonu zaměstnanců

Jediný způsob, u něhož si můžeme dělat naději, že získáme přesné údaje, je odstranit veškeré spojení mezi prediktivními ukazateli procesu a odměnami či tresty. Kromě toho ukazatele nesmějí být nadále označeny jako „dobré“ nebo „špatné“, ale spíše jako objektivní, tedy neutrální informace. Nejedná se o dobré nebo špatné informace, jsou to pouze informace. Prediktivní ukazatele nevyvozují žádné závěry na vlastní pěst, protože mohou být ovlivněny řadou proměnných. Pouze systematické zkoumání trendů může vést k užitečné a smysluplné identifikaci problémů a příležitostí.

Přijetí výše uvedených konceptů a následné změny manažerského chování vyústí v další problémy a s nimi spojené otázky: Na jakém základě mohu měřit individuální a skupinový výkon svých zaměstnanců? Jak mám nestranně odměnit své spolehlivé pracovníky, pokud o tom nemám rozhodovat na základě jednoho z těchto objektivních měření?

Chceme-li si odpovědět na tyto otázky, měli bychom se nejprve shodnout na tom, proč je takové měření a s ním související odměňování vůbec nutné. Podstatou všech odměn a trestů je snaha udržet správnou míru odpovědnosti zaměstnanců za jejich přidělené pracovní povinnosti a motivovat je k dosažení společných cílů.

V oblasti výroby je nejzákladnějším cílem spolehlivost a bezporuchovost zařízení a strojů. Všichni chceme provozovat spolehlivá zařízení s co nejnižšími náklady, protože to ovlivňuje spodní řádek výkazu zisku a ztráty. Vzhledem k tomu, že veškerá zařízení jsou navržena, postavena, provozována a udržována lidmi, lze konstatovat, že spolehlivost lidského činitele je hlavní příčinou spolehlivosti zařízení. Proto potřebujeme maximalizovat spolehlivost lidského činitele, neboť právě on zajišťuje spolehlivost zařízení. Klíčem ke spolehlivosti lidského činitele jsou přesně definované procesy, které musejí zahrnovat jasné role, povinnosti a odpovědnosti.

Ačkoli někteří úspěšně definovali své pracovní postupy, to, co jim často chybí, jsou účinné a objektivní mechanismy odpovědnosti. Vzhledem k tomu, že je nemožné, aby jedna osoba mohla efektivně nést odpovědnost za všechny prvky v rámci organizace, je nutné zavést odpovědnostní systém. Mezi klíčové prvky takového systému patří:

  • dokumentované (= přesně definované) poslání, vize a hodnoty;
  • dokumentovaná strategie a směr;
  • dokumentované finanční a provozní cíle;
  • dokumentované klíčové role, odpovědnosti a vztahy potřebné k dosažení cílů či k provedení klíčových procesů v dané organizaci;
  • dokumentovaná výkonnostní kritéria (normy) pro klíčové odpovědnosti;
  • dokumentované ukazatele pro měření a metody pro výkonnostní kritéria;
  • dokumentované a použitelné procesy pro zvýšení výkonu.

Rozvoj, dokumentování (přesné definování) a sdělování poslání, vizí a hodnot dané společnosti definuje na základní úrovni hlavní roli provozních činností v rámci společnosti, jak chceme, aby naše činnosti v budoucnosti vypadaly, a základní normy individuálního a firemního chování, kterými se chceme řídit při dosažení tohoto poslání.

Strategie a směr poskytují organizaci tzv. cestovní mapu, podle které se snaží řídit při plnění svého poslání a vize. Jedná se o další úroveň detailů v rámci definování těch záležitostí, za které se organizace a její členové budou zodpovídat. Pro deklaraci o strategii a směru dané společnosti je typické, že bude pojednávat o vnějších a vnitřních silách, jež mohou mít vliv na danou organizaci během příštích tří až pěti let, a o všeobecném plánu na řízení těchto záležitostí.

Plán bude zahrnovat cíle na úrovni podniku a provozních jednotek, jež budou použity v dalším kroku pro detailnější popis provozních cílů. V rámci formulace provozních cílů jsou definovány konkrétní klíčové výsledky, za jejichž dosažení je organizace odpovědna. Na základě cílů formulovaných na úrovni vedení podniku bude každá úroveň řízení/kontroly přebírat své cíle z té úrovně, která je v žebříčku přímo nad ní.

V praxi to může vypadat například tak, že pokud má vedoucí údržby v daném podniku za cíl zavedení dobře řízeného programu PM (preventivní údržby), cílem jeho nadřízených bude udržování přesných údajů PM a včasné dokončení všech úkolů PM.

Identifikace klíčových rolí a povinností je činnost, v rámci níž je definováno, kdo bude vykonávat úkoly nezbytné k provádění klíčových pracovních procesů dané organizace (tj. proces řízení práce, investiční projekty, bezpečnost práce atd.). Tento krok bude rovněž definovat, kdo nese zodpovědnost za úkoly, které jsou specifické pro dosažení cílů na úrovni provozních jednotek a jednotlivých oddělení. Tyto klíčové role a povinnosti jsou obvykle zaznamenány v podobě matice odpovědností vedoucích pracovníků.

Přesné definování těchto matic vytváří centrální ohnisko systému odpovědnosti, protože se jedná o základní prvek, který podporuje vymezení jednoznačných očekávání. Pokud organizace zjistí, že sestavení matic odpovědností vedoucích pracovníků je pro ni příliš náročným úkolem, je pravděpodobné, že klíčové procesy organizace jsou buď nesprávně definovány, nebo nesprávně zdokumentovány.

Stanovení výkonnostních standardů

Aby bylo možné začít s měřením, měla by být vypracována výkonnostní kritéria pro každou z klíčových odpovědností. Jedná se o aktivitu, v rámci které jsou stanoveny standardy a očekávání pro každou definovanou klíčovou odpovědnost. V zájmu důslednosti mohou být přidány sloupce do maticového diagramu definujícího role a odpovědnosti, a to kvůli zaznamenání standardů a kritérií. Příkladem může být níže uvedené.

V tomto bodě by mělo být jasně vytyčeno, co konkrétně by mělo být měřeno při hodnocení individuálního výkonu, a to způsobem, jenž pozitivně podporuje odpovědnost a sladění s obchodními cíli. Tento postup odstraňuje potřebu nebo touhu skrývat problémy spojené s daným procesem a jeho výkonností.

A stále ještě nejsme u konce. Chceme-li uzavřít smyčku řízení výkonnosti, musí zde figurovat proces korekce (zvýšení) individuální a organizační výkonnosti, pokud v rámci našeho měření zjistíme odchylku od standardů. Tento proces by měl zahrnovat:

  • hodnocení výkonnosti (na individuální a organizační úrovni);
  • plánování vedoucí ke zvýšení výkonnosti – stanovení opatření, která povedou k tomu, aby výkonnost dosahovala stejné nebo vyšší úrovně, než je uvedeno v podnikových standardech;
  • sledování zvýšení výkonnosti;
  • účelově zaměřenou odbornou přípravu;
  • koučování – vymezený časový úsek během několika dnů nebo týdnů určený k prohloubení znalostí nabytých v rámci výcviku nebo porad svolaných za účelem hodnocení výkonnosti;
  • zvyšování výkonnosti je neustále opakující se proces, který se řídí tímto výše uvedeným základním postupem.

Zavádění kultury neustálého zlepšování prostřednictvím řádného používání opatření a využití definovaného systému odpovědnosti může představovat náročný a skličující úkol. Vítězi se stanou ty společnosti, které se úspěšně transformují z každodenních výrobců produktů na nejspolehlivější, neustále se zlepšující konkurenty na trhu.

Společné dodržování těchto kroků (tj. zaměstnanců a vedoucích dohromady) na každé úrovni v rámci dané organizace poslouží k objektivnímu řízení výkonnosti zaměstnanců. Přijmout opatření, která budou směřovat ke zlepšení, se stává osobním závazkem pro každého jedince.

Schopnost vytvářet a udržovat osobní závazky lze popsat jako spolehlivost lidského činitele; organizace, jejíž systém odpovědnosti podporuje vytváření a udržování osobních závazků, směřuje nejen ke zvýšení spolehlivosti lidského činitele (a tudíž ke spolehlivosti zařízení), ale rovněž nastartuje nepřetržitý cyklus zlepšování v rámci celé organizace. Ř&Ú

Jon J. Thorne zastává pozici senior konzultanta ve společnosti Daniel Penn Associates, která je partnerem CFE Médií. Zabývá se poradenskou činností v oblasti údržby a provozních procesů v rámci široké palety průmyslových odvětví v Severní a Jižní Americe, Evropě, Asii, Africe a na Středním východě.

Autor: Jon J. Thorne, Daniel Penn Associates


Sponzorované odkazy

 
Aktuální vydání
Reklama

Navštivte rovněž

  •   Události  
  •   Katalog  

Události

Technology Days 2019
2019-06-17 - 2019-06-20
Místo: Výstavní a společenské centrum IDEON, Pardubice
Moderní technologie v potravinářství
2019-09-24 - 2019-09-24
Místo: Brno
Moderní technologie ve farmacii
2019-09-25 - 2019-09-25
Místo: Brno
Mezinárodní strojírenský veletrh 2019
2019-10-07 - 2019-10-11
Místo: Výstaviště Brno
MSV TOUR 2019
2019-10-07 - 2019-10-10
Místo: MSV, Brno

Katalog

Panasonic Electric Works Europe AG
Panasonic Electric Works Europe AG
Veveří 3163/111
616 00 Brno
tel. +420 541 217 001

Brady s.r.o
Brady s.r.o
Na Pantoch 18
831 06 Bratislava
tel. +421 2 3300 4862

ABB s.r.o.
ABB s.r.o.
Štětkova 1638/18
14000 Praha 4
tel. +420739552216

Schneider Electric CZ, s. r. o.
Schneider Electric CZ, s. r. o.
U Trezorky 921/2
158 00 Praha 5
tel. 00420737266673

všechny firmy
Reklama



Tematické newslettery






Anketa


Na horách/u moře
Na chalupě/chatě v tuzemsku
Co je to dovolená?

O nás   |   Reklama   |   Mapa stránek   |   Kontakt   |   Užitečné odkazy   |   Bezplatné zasílání   |   RSS   |   Partneři   |   Blogy   |   
Copyright © 2007-2019 Trade Media International s. r. o.
Navštivte naše další stránky
Trade Media International s. r. o. Trade Media International s. r. o. - Remote Marketing Továrna - vše o průmyslu Control Engineering Česko Řízení a údržba průmyslového podniku Inteligentní budovy Almanach produkce – katalog firem a produktů pro průmysl Konference TMI