Print

Logistika výroby japonským způsobem

-- 12.11.2009

Japonsko se svou specifickou kulturou velmi liší od evropských států. Není rovněž pochyb o tom, že tato země je hospodářskou velmocí v širokém měřítku. Klíčové jsou moderní technologie v elektronickém a automobilovém odvětví. Avšak to, co Evropany zajímá nejvíce, jsou pravidla, koncepce a nástroje spojené s řízením.

Just in time

Just in time vnímá technologické procesy jako jeden z prvků řetězce, jehož posledním článkem je sklad hotových výrobků. Správné plánování by se ale nemělo týkat jen tohoto posledního článku. Hlavní je především to, aby jednotlivé výrobní a zásobovací články dostávaly příkazy bezprostředně od dalšího článku. Koncepce Just in time má kořeny v závodech Toyota Motor Company, v nichž první systém tohoto typu zavedl zástupce výrobního ředitele Taichi Ohno. Průvodní myšlenka je založena na tezi, že celkový objem výrobních zásob znamená snížení výrobní kapacity. Podstatným aspektem se tudíž stává minimalizace tohoto jevu. Zásoby tedy nepředstavuje určitý soubor produktů, ale potenciál v oblasti produktivity výroby podstatný pro vytvoření daného zboží.

Cílem tvorby zásob je nivelace chyb a nedostatků v organizaci a řízení toku materiálu. V souladu s tímto principem nízký stav zásob předpokládá nutnost neustálé racionalizace organizace. Neméně důležitou otázkou je kontrola efektivity výrobního procesu v souvislosti se zkrácením času realizace zakázky tím, že dojde ke snížení zásob oběžných a výrobních prostředků v toku a snížení objemu výrobního a přepravního sektoru. Kromě toho by na zkrácení času realizace zakázky mělo mít vliv správné rozmístění pracovišť a přepravních cest.

Významným faktorem se zde stávají konstrukční změny obráběcích strojů a přístrojů. Nelze zapomínat na péči o odbornou stránku znalostí pracovníků. Jednou z nejdůležitějších otázek principu Just in time je udržování optimálního stavu při využívání výrobních kapacit. Důležité je také zavádění pružné zaměstnanosti, při níž jsou specialisté nahrazování univerzálními pracovníky s kompetencemi k práci na odborně zodpovědnějších pozicích. Tímto způsobem se odchází od odměňování za práci v úkolu. Podstatou filozofie Just in time je snaha o uspokojování požadavků klientů ve chvíli jejich vzniku. Takto je eliminována zbytečná spotřeba materiálu nebo zdrojů finančních, ale také lidských. Tato filozofie je realizována mnoha nástroji, například pomocí principu Kanban.

Kanban

Koncepce Kanban byla vypracována v Japonsku v polovině 20. století a vztahuje se na řízení výrobního procesu. Kanban v překladu znamená list papíru. Základní princip je založen na vizualizaci materiálového toku v podnicích. Důležité je tedy řízení zásob, v důsledku čehož lze dosáhnout celkového vyskladnění zásob. S ohledem na to, že materiál je dodáván na čas, dochází ke zkrácení takových kroků jako předvýrobní, mezioperační a povýrobní uskladnění na minimum. Filozofie Kanban se obvykle charakterizuje jako 7 žádných:

• nedostatků

• zpoždění

• zásob

• prostojů

• nečinností

• zbytečných technologických a kontrolních úkonů

• přemístění

V souvislosti s principem Kanban se hovoří o třech podsystémech zodpovědných za realizaci určitých úkolů. Sociální podsystém se zaměřuje na nábor a školení pracovníků. Zásadní je efektivní využívání vysoce kvalifikovaných pracovníků. V této souvislosti je důležitým aspektem možnost práce na různých zařízeních. Mimoto by měli být schopni sami provádět drobné opravy. Personální podsystém klade důraz na délku pracovní doby. Podle něj by neměla končit po 8 hodinách, ale až po vykonání určitého objemu práce. V úvahu je nutno vzít rovněž absenci provázanosti pracovníka s určitým typem výkonu. Podstatné je důkladné plánování výroby, a to až na minuty, a využívání pracovních sil. Pracovníci musí přitom akceptovat přesuny a změny pracovišť. 

Úkolem technického podsystému je racionální vyžívání kapacity výroby a zajištění kvality výrobků. Klíčovou záležitostí je zde uplatnění skupinové technologie, jež spočívá na přizpůsobování strojního parku vytváření určitých skupin výrobků se stejnými vlastnostmi. Pozornost si zaslouží výrobní podsystém, který se snaží o racionalizaci toku materiálu během výrobního procesu, jejímž cílem je zkrácení délky výrobních cyklů. Konečným výsledkem je tedy redukce zásob. V tomto podsystému hraje významnou roli spolehlivost kooperačních partnerů a odběratelů, což zajišťuje realizaci procesů při co možná nejnižším stavu zásob. Podstatné je velmi přesné definování způsobu oběhu informací, který by měl být spojen s tokem materiálu. V praxi je nositelem informace karta, jinak zvaná Kanban. Každý článek logistického řetězce má rozdílnou sérii karet pohybující se mezi zdrojem a příjemcem.

Lean Management

Lean Management je způsob řízení, který si klade za cíl „zeštíhlení“ organizace. Jeho kořeny jsou úzce spojeny s japonským automobilovým průmyslem. „Zeštíhlení“ je založeno především na zjednodušování podniku a způsobu jeho řízení. Zajímavé jsou rozdíly vyplývající z této koncepce a tradičního přístupu k řízení. V klasickém pojetí jsou plán výroby a požadovaná produktivita stanovovány shora na rozdíl od filozofie Lean Management, která zakládá, že plánované úkoly se vytyčují během schůzek s pracovníky. Předpokládá rovněž snížení nákladů cestou nárůstu produktivity práce zaměstnanců, zatímco v tradičním pojetí se snižování nákladů realizuje formou investic a automatizace. V Japonsku jsou přesvědčeni, že rozvoj je možný díky danému počtu jednoduchých řešení na rozdíl od zavádění komplexních řešení.

Podle Lean Management se plánování a organizování procesů děje v závislosti na vývoji situace, naproti tomu v Evropě je plánování základnímúkolem vedení. Rozdílný přístup je vidět také v oblasti vad materiálu či komponentů, chyb a plýtvání. V duchu Lean Managementu jsou okamžitě odstraňovány. Klasický princip zakládá, že chyby a plýtvání existují v každém systému a vadné komponenty jsou opravovány. Pro japonský způsob řízení je důležité, aby si každý pracovník byl vědom vlastní zodpovědnosti za náklady. Lean Management to je hlavně vysoký stupeň integrace výrobního procesu při současném nízkém stupni formalizace v centralizaci řídicích struktur. Důležitá je týmová práce a zavedení široce chápané rotace práce. Klíčové je, aby uznání pracovníků bylo chápáno jako jeden z nejdůležitějších prvků v organizaci.

 Zvláštní pozornost je věnována neustálému zvyšování kvalifikace zaměstnanců, bezprostředním kontaktům a spolupráci s dodavateli, které by měly být na vysoké úrovni. Doba výroby produktu a jeho uvedení na trh je zkrácena. Obchodníci i klienti by měli být zapojeni do procesu vzniku inovací. Významnou funkci v koncepci Lean Management plní outsourcing, díky němuž dochází k zeštíhlenému řízení. Toto řešení dovoluje zdokonalování jednotlivých prvků logistické infrastruktury, což umožňuje organizaci výroby dle principu Just in time.

Metoda 5S

Japonský způsob myšlení předpokládá, že každé nesprávně organizované pracoviště zvyšuje náklady výroby. Udržování pořádku tedy má vliv na kvalitu a produktivitu. 5S je spojeno s pěti japonskými slovy (Seiri – vyřídit, Seiton – uspořádat/označit, Seiso – uklidit, Shitsuke – systematizovat, Seiketsu – standardizovat). Souvisí s přístupem k organizaci a řízení místa práce a také pracovním procesem směřujícím ke zvýšení produktivity cestou eliminace ztrát, zdokonalení procesů a redukci zbytečných procesů.

Metoda 5S je považována za metodologii tvoření a udržování dobře uspořádaného místa práce, jež vyniká produktivitou, kvalitou a pořádkem. Z tohoto hlediska je jednou z klíčových otázek stanovení pěti úrovní uspořádání pracovního místa. Na první úrovni 1S (Seiri) je ve smyslu zásady „zbav se všeho zbytečného“ důležité eliminovat nepotřebný materiál. Pomoc při zavádění tohoto řešení mohou poskytnout odpovědi:

1. Nacházejí na pracovišti nepotřebné věci?

2. Nacházejí na pracovišti nepotřebné zbytky materiálu?

3. Nachází se na podlaze nářadí nebo jiný materiál potřebný k výrobě?

4. Jsou používané věci správně zatříděny a popsány?

5. Je používané měřicí zařízení uchováváno správně?

Další etapa 2S (Seiton) se týká vytvoření pracovního prostoru, a to tak, aby pracoviště mohlo být využíváno co nejefektivněji. Hlavně se jedná o správné uspořádání věcí a označenímísta jejich úschovy. Důležité je uspořádání prostoru tak, aby bylo vše na dosah. Na tomto principu se prostor dělí na sféry označené I, II. a referenční sféru. Při kontrole pracovišť jsou využívány otázky:

1. Jsou hlavní tratě přepravní cesty a místa k úschově dobře označeny?

2. Je nářadí z hlediska používání a využívání speciálního nářadí roztříděno správně?

3. Bylo správně přihlédnuto k výšce skladování palet?

4. Nacházejí se v blízkosti protipožárních zařízení nějaké předměty?

5. Nezpůsobuje podložka problémy při využívání pracoviště?

Dalším krokem v duchu zásady je 3S (Seiso) je udržování pořádku na pracovišti. Důležitý je úklid pracoviště. K tomu slouží otázky typu:

1. Nacházejí se poblíž pracoviště zbytky oleje, prach, piliny apod.?

2. Je stroj čistý?

3. Vyžadují základní části strojů nějaké opravy?

Další etapa 4S (Seikutsu) si klade za cíl dodržování předchozích pravidel. Důležité je proto, aby patřily k základním povinnostem pracovníka. V tom pomohou otázky:

1. Dodržuje pracovník stanovené zásady?

2. Jsou na pracovišti zavedeny procedury týkající se fungování zásad?

Poslední zásadou je zaškolení, tedy 5S (Shitsuke). Předchozí zásady nemusí být zaváděny vždy. Podstatné je naučit se je aplikovat a dodržovat tak, aby se staly běžnými, což je podstatou pátého „S“. Je tedy nutné provádění periodických kontrol, které hodnotí pracoviště.

Kaizen

Tato filozofie se snaží o neustálé zdokonalování, používá účinné metody zlepšování řídicích procesů. Důležité přitom je ustavičné zvyšování kvality. Kaizen je nejen koncepce řízení, ale také podstatný prvek japonské kultury, která se značně liší od evropské. V evropských podnicích je organizace práce založena na pokynech a jejich dodržování. Jinak situace vypadá v japonských závodech. Kromě norem a pokynů jsou pracovníci nabádáni k tomu, aby přicházeli s řešeními, která zlepšují realizované procesy. Každý pracovník se může podílet na zlepšování pracovního procesu, nezáleží přitom, jakou práci na jaké pozici se v podniku nachází. Na rozdíl od Evropy přijímá vedení japonských firem tyto nápady a myšlenky ochotně.

Evropský způsob zdokonalování je založen především na velkých investicích, zatímco japonský na stovkách malých vylepšení. Tato filozofie je založena na Demingově cyklu zlepšování kvality (PDCA cyklus), tedy plánuj, proveď, zkontroluj, reaguj. Tento přístup napomáhá při identifikaci problémů, ale také při analýze příčin a zavádění nových standardů. Klíčovou roli zde sehrávají vedoucí pracovníci, kteří musí chápat, jaký význam mají jednotliví pracovníci v procesu zlepšování výroby. Všichni pracovníci musí cítit podporu vedení. Japonské firmy velmi často využívají zařízení na registraci obrazu. Schůzky jednotlivých pracovních skupin, které analyzují pracovní činnost, používají videonahrávky.

Zaznamenanou situaci podrobně zkoumají, diskutují o ní a navrhují řešení, která mají zkrátit jednotlivé pracovní postupy. Návrhy řešení mají formu realizace cílů pro každou úroveň organizace. Nástroje využívané pro zpracování a sledování cílů jsou základem filozofie Kaizen a nazývají se Hoshin Kanri. Kaizen je založen na zlepšování a probíhajícím procesu. Základními cíli je zkrácení času realizace procesu, zvyšování kvality, technické přizpůsobení prvků systému a také vytváření kritérií kontroly a odměňování. Důležité je rovněž snižování nákladů.

Metoda 5 WHY

Tato velmi populární metoda má své kořeny opět v automobilovém průmyslu, konkrétně ve společnosti Toyota. Spočívá na zjišťování základních příčin daného problému. Odpovědi na otázku „proč“ (why) mohou být nápomocny při chápání problému, v důsledku čehož se dá příčina pochopit lépe. Metoda umožňuje zjistit, proč nebyl daný problém objeven dříve. V první etapě je důležité shromáždění informací týkajících se problému. Čím více informací, tím větší je šance na zjištění příčin. Pozornost by měla být věnována na to, co se stalo, kdy, jak závažný je problém a jaké důsledky může mít.

Dalším krokem je vznik pracovní skupiny, v níž budou lidé disponující důležitými informacemi, které mohou sloužit ke zvýšení účinnosti metody 5 WHY. Otázky tohoto typu jsou pokládány průměrně 5x. Poslední otázka by měla objasnit příčiny vzniku problému. Následná etapa by se měla pokusit o kontrolu, zda konečná odpověď je úzce spojená s problémem. Metodu 5 WHY je jednoduchá a lze ji využít v jakékoli organizaci.

Toyota Production System

Základem Toyota Production System je filozofie, která popisuje rozhodnutí týkající se řízení z dlouhodobého hlediska, přičemž dopouští ztrátu krátkodobých finančních cílů. Předpokládá také, že odpovídající proces vede k požadovaným výsledkům, proto je nutno vytvořit trvalý a plynný proces. Rovnoměrné pracovní zatížení a pracovní porady, na nichž se projednává řešení problémů, vede k zajištění potřebné kvality. Důležitá je také vizuální kontrola, přihlížení ke standardním úkolům, využívání přesných a osvědčených technologií, jež slouží pracovníkům i procesům. Pro zajištění kvalitních pracovních sil, které budou na potřebné úrovni komunikovat s klienty i pracovníky, je potřeba vychovat vedoucí, jež žijí koncepcí společnosti, a vzdělávat personál.

Toyota Production Systém se zabývá neustálým řešením problémů, což je základem učení se v podniku. Nutné je osobní nasazení. Veškerá rozhodnutí musí přijímána pomalu/uváženě a často vyžadují kompromisy. Základním cílem výroby společnosti Toyota je zkrácení výrobního cyklu skrze zprůchodnění materiálového toku během celého výrobního procesu. Kromě toho je snaha o maximální zvýšení produktivity tím, že bude vyrobeno větší množství zboží v kratším čase, materiálu, efektivní využití lidské práce i kapitálu. Cílem je rovněž plánování výrobního procesu tak, aby byly zaměřené cíle získány plynule a zároveň pružně. Eliminovány jsou také problémy vedoucí ke ztrátám, a tím k dlouhodobým cílům firmy. Jedná se o ztráty ve výrobních a ekonomických procesech:

• nadvýroba

• prostoje

• nepotřebná doprava

• nadměrný stav zásob

• zbytečné kroky

• zmetky

• nevyužitá kreativita pracovníků

Informace o autorovi

Damian Żabicki je rekator polské redakce časopisu Inżynieria i Utrzymanie Ruchu Zakładów Przemysłowych.

 

Autor: Damian Żabicki, Utrzymanie Ruchu


Sponzorované odkazy

 
Aktuální vydání
Reklama

Navštivte rovněž

  •   Události  
  •   Katalog  

Události

17. medzinárodná karpatská konferencia o riadení
2016-05-29 - 2016-06-01
Místo: Grandhotel Praha Vysoké Tatry
parts2clean 2016
2016-05-31 - 2016-06-02
Místo: Výstaviště Stuttgart, Německo
Národné fórum údržby 2016
2016-05-31 - 2016-06-01
Místo: Vysoké Tatry, Štrbské Pleso, Hotel PATRIA
Siemens PLM Connection 2016
2016-05-31 - 2016-05-31
Místo: Best Western Premier, Hotel International Brno
Marketing for Engineering
2016-06-01 - 2016-06-01
Místo: Praha, místo bude upřesněno

Katalog

Panasonic Electric Works Europe AG
Panasonic Electric Works Europe AG
Veveří 3163/111
616 00 Brno
tel. +420 541 217 001

Brady s.r.o
Brady s.r.o
Na Pantoch 18
831 06 Bratislava
tel. +421 2 3300 4862

ABB s.r.o.
ABB s.r.o.
Štětkova 1638/18
14000 Praha 4
tel. +420739552216

Schneider Electric CZ, s. r. o.
Schneider Electric CZ, s. r. o.
Thámova 13
180 00 Praha 8
tel. 00420737266673

všechny firmy
Reklama



Tematické newslettery






Anketa


Na horách
Doma v teple
Co je to dovolená!?

O nás   |   Reklama   |   Mapa stránek   |   Kontakt   |   Užitečné odkazy   |   Bezplatné zasílání   |   RSS   |   Partneři   |   Blogy   |   
Copyright © 2007-2016 Trade Media International s. r. o.
Navštivte naše další stránky
Trade Media International s. r. o. Trade Media International s. r. o. - Remote Marketing Továrna - vše o průmyslu Control Engineering Česko Řízení a údržba průmyslového podniku Inteligentní budovy Almanach produkce – katalog firem a produktů pro průmysl Konference TMI