Print

Kaizen aneb snižování nákladů ve výrobě

-- 06.06.2009

Kaizen neboli neustálé zlepšování patří mezi termíny, které jsou v dnešní době často citovány v mnoha souvislostech. Podle mnohých stojí právě filosofie Kaizen za fenomenálním japonským hospodářským úspěchem a je prvkem, který přináší japonským firmám „trvalou konkurenční výhodu“. V českých podmínkách se již podařilo aplikovat tuto filosofii v řadě podniků.

Neustálé zlepšování versus velké investice

Z obecného pohledu lze identifikovat dva základní přístupy ke zlepšování procesů - plynulý a skokový. Evropské pojetí řízení změn upřednostňuje spíše okamžité a zásadní změny, představované inovacemi. Inovace probíhají v krátkém časovém úseku a jsou ve své podstatě jednorázovým jevem. Inovaci lze chápat jako výbuchy lávy, které se opakují ve velmi vzdálených časových úsecích. Inovace se zaměřuje především na oblasti nových technologií, zařízení, zavádění nejmodernějších trendů v řízení atd. Vždy se tedy jedná o strategii, která je jednak značně finančně náročná a jednak přináší řadu organizačních problémů.

V systému založeném na inovacích se na realizaci změn podílí úzký okruh pracovníků. V tomto pojetí pak může inovační projekt sám o sobě přinášet komplikace v komunikaci a řada problémů zůstává neřešena. Proces, ve kterém jsou realizovány spíše individuální myšlenky, také nepodporuje týmovou práci. Naproti tomu zlepšení v intencích Kaizenu je vnímáno jako neustálý proces, sestávající z drobných kroků – zlepšování. Do procesu zlepšování je zapojeno široké spektrum zaměstnanců. V každé oblasti, na každém úseku, lze neustále hledat a provádět drobné změny, které povedou ke zlepšení současného stavu.

Hlavním motorem strategie Kaizen je tedy snaha dělat věci lépe. Sekvence malých, ale neustálých zlepšení je vtělena i do samotného slova Kaizen, které se skládá ze dvou slov „Kai“ = změna a „zen“ = dobře. Schéma neustálého zlepšování pomocí drobných kroků je tedy protikladem k inovacím, realizovaným prostřednictvím velkých investic, tak typických pro oblast reengineringu, který má v Evropě stále širokou řadu zastánců. Hlavní rozdíly mezi zlepšením v intencích Kaizenu a prostřednictvím inovací ukazuje tabulka vlevo dole.

Zavedení principů Kaizen nevyžaduje žádné speciální techniky, ale využívá osvědčené metody, které jsou známé a v řadě případů používané dlouhou dobu:

- Orientace na zákazníky

- Absolutní kontrola kvality

- Automatizace procesů

- Kroužky kontroly kvality

- Systém zlepšovacích návrhů

- Disciplína na pracovišti

- Just – in – Time

- Hnutí nulových vad

- Vývoj nových produktů

- Tvůrčí týmová práce

- Systém dobrého hospodaření

Kaizen lze tedy chápat jako zastřešující pojem pro již zmíněné manažerské techniky. Většina těchto technik byla převzata „západními“ podniky právě z Japonska. Podniky od zavedení jedné nebo více z těchto technik často očekávaly výsledky, které se posléze nedostavily. Firmy chtěly principem jednorázové inovace dosáhnout radikálních zlepšení. Esence Kaizenu však spočívá v práci s lidmi. Systém učí zaměstnance přemýšlet v rámci nejlepší jakosti. Každý zaměstnanec se snaží a je motivován vykonávat svou práci co nejlépe a totéž očekává od svých kolegů, kteří pracují ve výrobním procesu.

Každý z nich si uvědomuje, že výsledky jeho práce jsou závislé na pracovníkovi vykonávajícím předcházející operaci. Systém Kaizen vyžaduje maximální informovanost, spolupráci a komunikaci mezi zaměstnanci. V Japonsku, kde je slovo Kaizen, citováno v nejrůznějších souvislostech (ekonomika, sport, politika atd.), je navíc v myšlení lidí hluboce zakořeněn způsob myšlení orientovaný na neustálé zlepšování. Pro pracovníky je také typické, že cítí vysokou odpovědnost za svou práci.

Hodnota nebo plýtvání

Hlavní otázkou Kaizenu je rozlišení toho, co přináší pro podnik hodnotu a co naopak představuje plýtvání. Věci, které nepřinášejí podniku pozitivní efekt, znamenají nebo v budoucnu mohu znamenat potenciální „zdroj“ plýtvání (jinak řečeno zvyšování nákladů).

Hlavní příčiny plýtvání lze obecně rozdělit do tří základních kategirií:

- Muda – ztráta, neužitečnost, nadbytečnost,

- Mura – nepravidelný, nestejný, vychylující se,

- Muri – nepřiměřený, napnutý, přetížený.

Plýtvání je podle Kaizen průnikem prizmat tvořených šesti druhy potenciálních ztrát, které mohou v podniku nastat. Tyto jsou představována nadprodukcí, nepotřebnými procesy, čekáním, výrobou chybných dílů, dopravou a vysokými zásobami. Omezování všech druhů plýtvání tedy jednoznačně bude přispívat ke snižování nákladů. Aby bylo snižování nákladů co nejefektivnější, měly by následující činnosti probíhat paralelně: a. zvyšování kvality, b. zvyšování produktivity, c. snižování zásob, d. zkracování výrobního procesu, e. zkracování doby prostojů, f. snižování prostorových nároků výroby, g. zkracování doby výroby. Pouze synergický efekt v důsledku vzájemného propojení těchto činností bude znamenat výrazné snížení výrobních nákladů.

Jakýkoliv výrobní proces představuje sérii dílčích operací

Pokud vezmeme v úvahu délku operací, které přidávají finálnímu výrobku hodnotu (válcování plechu, obrábění, odlití odlitku), a sečteme-li časy všech těchto operací, zjistíme, že v řadě případů je součet těchto časů v desítkách minut. Celková doba výroby ovšem může od okamžiku převzetí suroviny, jakožto vstupní kategorie do výrobního procesu, trvat několik dnů nebo dokonce týdnů. Pomineme-li nutné technologické prostoje, složitost výrobního procesu a další aspekty, lze si tento paradox vysvětlit pouze tím, že mezi jednotlivými operacemi, které výrobku přidávají hodnotu, je příliš mnoho plýtvání – muda.

Úkolem každého manažera je pak snaha o minimalizaci těchto „mrtvých časů“. Odstranění ztrát a plýtvání by však mělo být pouze prvním krokem v cestě k trvalému pokroku. Stejně důležité je pak standardizovat dosaženou úroveň pokroku, neustále zvyšovat kvalifikaci a informovanost zaměstnanců, zvyšovat efektivitu, kvalitu a bezpečnost práce. Zajímavou skutečností zůstává, že většina všech druhů neefektivností a ztrát není spojena s poruchou nebo technickým stavem zařízení, ale spíše lidským faktorem. Veškeré snahy o pokrok ve společnosti by měly být orientovány především na rozvoj pracovníků, jejich znalostí, dovedností a kreativního myšlení. Tedy nikoliv pouze na nákup nejnovějších technologií a zavádění nejmodernějších systémů řízení.

 

Autor: Ing. Petr Besta, Ph.D., VŠB-TU Ostrava


Sponzorované odkazy

 
Aktuální vydání
Reklama

Navštivte rovněž

  •   Události  
  •   Katalog  

Události

Úspory v průmyslu
2018-02-27 - 2018-02-27
Místo: Ostrava
WEBINÁŘ: Manufacturing Operations Management
2018-02-27 - 2018-02-27
Místo: webinář
27. mezinárodní konference MĚŘICÍ TECHNIKA PRO KONTROLU JAKOSTI
2018-03-06 - 2018-03-07
Místo: Kongresové centrum PRIMAVERA, Plzeň
Fórum praktickej údržby
2018-03-13 - 2018-03-14
Místo: Trnava
Amper 2018
2018-03-20 - 2018-03-23
Místo: Výstaviště Brno

Katalog

ABB s.r.o.
ABB s.r.o.
Štětkova 1638/18
14000 Praha 4
tel. +420739552216

Schneider Electric CZ, s. r. o.
Schneider Electric CZ, s. r. o.
U Trezorky 921/2
158 00 Praha 5
tel. 00420737266673

Panasonic Electric Works Europe AG
Panasonic Electric Works Europe AG
Veveří 3163/111
616 00 Brno
tel. +420 541 217 001

Brady s.r.o
Brady s.r.o
Na Pantoch 18
831 06 Bratislava
tel. +421 2 3300 4862

všechny firmy
Reklama



Tematické newslettery






Anketa


Na horách/u moře
Na chalupě/chatě v tuzemsku
Co je to dovolená?

O nás   |   Reklama   |   Mapa stránek   |   Kontakt   |   Užitečné odkazy   |   Bezplatné zasílání   |   RSS   |   Partneři   |   Blogy   |   
Copyright © 2007-2018 Trade Media International s. r. o.
Navštivte naše další stránky
Trade Media International s. r. o. Trade Media International s. r. o. - Remote Marketing Továrna - vše o průmyslu Control Engineering Česko Řízení a údržba průmyslového podniku Inteligentní budovy Almanach produkce – katalog firem a produktů pro průmysl Konference TMI